‘Beste wensen voor het nieuwe jaar’, zal vaak langskomen. Wat wens jij jezelf eigenlijk toe, professioneel? Wat maakt jou nou een goede ambtenaar? 

We interviewden vijftien ambtenaren en experts. In- en outsiders. Van net begonnen tot ervaren en gelouterd.

Over groepsdruk en onafhankelijkheid. Onmacht en tegenmacht. Pijn en heling. Schaamte en moed. Groot luisteren en durven dromen.

Resultaat: een inspirerende bundel persoonlijke verhalen over ambtelijk vakmanschap. Met als uitsmijter natuurlijk  een kerstpuzzel en een podcast voor je uitbuikwandeling.

Nu te weinig tijd om te lezen of luisteren? Bewaar ons dan voor later. Er is altijd een goed moment om over ambtelijk vakmanschap na te denken. En te doen.

De beste wensen voor jou!

Redactie Overheid van Nu
 

Het is een sprekend voorbeeld van belangrijke signalen, die je in de praktijk kan missen. Herstel vertelt het na het interview, als we op het punt staan om gedag te zeggen. Na een openhartig en diepgaand gesprek over de ruimte van individuele ambtenaren, binnen een knellende systeemwereld.

Setting is de grote, lichte kamer van Herstel, op het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW). Herstel (directeur-generaal sociale zekerheid en integratie) laat trots zijn videobelsysteem zien, waarmee we kwartiermaker Nina Huygen gaan inbellen. We praten in een bol, die midden op tafel staat. En in die bol zit weer een camera die ons in contact brengt met Huygen. Maar het systeem hapert, en uiteindelijk bellen we haar ouderwets in met de telefoon van Herstel.

Nina Huygen houdt zich als kwartiermaker bij het ministerie van SZW bezig met vakmanschap. Naar aanleiding van de kindertoeslagenaffaire moet ze de verbinding tussen het ministerie en de praktijk ‘een boost geven’.

We hebben het over dé vragen van dit moment. Is er voldoende ruimte voor individuele ambtenaren om naar eigen inzicht te handelen? Om kritisch te zijn. En wat doe je als de politiek iets bedenkt, wat volgens jou onrechtvaardig is?

Hoe groot ís volgens jullie de invloed van een individuele ambtenaar?

Huygen: ‘Als je het mij vraagt heel groot. Ik ben hier bezig om de aansluiting van het ministerie op de praktijk te verbeteren. Dan is het een randvoorwaarde dat de top het belang daarvan uitdraagt en ondersteunt. Maar er verandert pas iets als individuele ambtenaren ook daadwerkelijk anders gaan handelen. Dus in die zin heb je zeker veel invloed, denk ik.’

Is afstand tot de praktijk volgens jullie het belangrijkste probleem?

Huygen: ‘Ja. Voor de kindertoeslagenaffaire was SZW daar al wel mee bezig, maar dat landde toen nog niet zo.  Door de Parlementaire Onderzoekscommissie Kinderopvangtoeslag (POK) is de noodzaak klip en klaar duidelijk geworden.’
‘De toeslagenaffaire is een wake-up call geweest. Niet alleen voor SZW, maar voor de hele rijksoverheid. Hebben we zicht op hoe ons goedbedoelde beleid écht uitwerkt, voor de mensen voor wie we het maken?’

Was een belangrijk probleem bij de toeslagenaffaire niet dat veel individuele ambtenaren niet genoeg ruimte voelden om problemen aan te kaarten?

Herstel: ‘Om belangrijke signalen niet te missen, is het absoluut een voorwaarde dat iedereen zich vrij voelt om problemen aan te kaarten. We werken al langer aan een organisatie waar mensen zich veilig voelen om aan te kaarten waar dingen misgaan. Bij ons zat het probleem meer in de afstand tot de uitvoering. Die was te groot.’

Wat doen jullie om die kloof met de praktijk te dichten?

Huygen: ‘Bij de hersteloperatie is het nu zo dat we bij signalen eerder de telefoon pakken, in plaats van dat we gaan mailen. We organiseren trainingen in het voeren van die gesprekken, en collega’s trainen elkaar. We geven expliciet aandacht aan goede voorbeelden in de organisatie, om elkaar te enthousiasmeren. We passen dat ook toe bij bedrijfsvoering, waar “eindgebruikers” nu ook collega’s zijn. Ook dát is de praktijk betrekken. Het helpt als collega’s die zichzelf omschrijven als “pure systeemdenkers”, nu ook gesprekken aangaan met burgers. Daarmee zijn ze de goede voorbeelden voor hun collega’s.’

Herstel: ‘Geen plannen meer maken, zonder de uitvoering van het begin te betrekken. En realiseren dat de uitvoerbaarheid van wat we bedenken, cruciaal is voor succes. Dat komt langzamerhand steeds meer in de organisatie te zitten, maar we hebben nog wel een weg te gaan. Om dat echt goed te doen in alle stapjes van beleidsvorming en politieke besluitvorming.’
 

Zit de spanning niet meer bij situaties waar je het niet helemaal zelf kan vormgeven? Dat de politiek iets heeft bedacht, waarvan jullie zien dat het in de praktijk onrechtvaardig uitpakt, bijvoorbeeld?

Huygen: ‘Dat gebeurt vooral als de politiek niet alleen bepaalt wat er moet gebeuren, maar ook hoe het moet. Daar moeten we als ministerie scherp op zijn. Maar dat weet Carsten veel beter, want hij zit in die gesprekken met bewindspersonen.’

Herstel: ‘Het komt inderdaad steeds weer neer op het claimen van tijd en ruimte. Uitleggen dat je wilt weten hoe dit in de praktijk uitpakt. En dat je daarvoor in gesprek moet met mensen uit de praktijk, en met andere mensen die er verstand van hebben, zoals wetenschappers. Daar moet je tijd voor claimen, want het duurt langer dan snel op het ministerie iets verzinnen.’

Huygen: ‘Het voordeel is wel dat je die extra tijd weer terugwint omdat je niet allerlei dingen die niet werken, moet gaan repareren.’ 

Wat maakt het allemaal lastig om die tijd te claimen?

Herstel: ‘Een incidentgevoelige politiek maakt dat ingewikkelder. Als er door de politiek bij een incident à la minute wordt gevraagd om een andere aanpak, met andere regelgeving. Er komt nu ook weer een spannende periode aan, als het regeerakkoord uitgewerkt moet worden. Dan voelt iedereen de urgentie: we hebben eindelijk een nieuw kabinet, dus moeten nu als de bliksem gaan uitvoeren, en bedenken hoe het moet. Maar juist dan geldt: we moeten heel goed kijken voor wie we het doen en verschillende scenario's met ervaringsdeskundigen bespreken. Als dat er niet in zit, komen er fouten van.’

Huygen: ‘Daarnaast zit er ook iets in ambtenaren zelf. Dat het lekker is om met een politieke opdracht te gaan rennen. Daar zijn we jarenlang in gepokt en gemazeld, en dat kunnen we goed. Dus we moeten ook voor onszelf iets overwinnen: ik kan misschien heel hard rennen, maar ik ga nu ook ‘ns met anderen rennen, of wat langzamer. En toetsen of ik wel op de goede weg loop.’
 

Speelt daarbij het clichébeeld van ambtenaren nog mee: traag en stroperig. Dat veel mensen dan willen bewijzen dat ze juist snel zijn en er daardoor fouten ontstaan?

Huygen: ‘Hmm, nee dat denk ik niet. Ik denk dat dat meer beeld van buiten is. Misschien is dat cliché er wel, maar ik denk niet dat mensen hier zich daar wat van aantrekken. Eerder dat ze door politieke gedrevenheid te snel willen gaan.’

Herstel: ‘Ik denk ook dat het iets anders is. Als je met iedereen gaat praten, sta je ook opeens tussen al die belangen in. Ineens merk je dat van alle kanten aan je getrokken wordt. Iedereen wil iets van je en dat maakt het spannend om het gesprek met mensen uit te praktijk aan te gaan. Dat voél je aan den lijve.’

Wanneer heeft u dat zelf gevoeld?

Herstel: ‘Sowieso in de gesprekken met gedupeerde ouders van de toeslagenaffaire. Dan weet je niet wat je meemaakt. Je zit daar als een vertegenwoordiger van de overheid. En die overheid heeft ervoor gezorgd dat iemand verschrikkelijk in de problemen is gekomen. Dat vond ik vreselijk om mee te maken. Je voelt je dan zo representant van dat systeem, dat niet op de praktijk is aangesloten.

‘Juist daarom zie ik het als een voordeel dat de overheid niet als een bedrijf handelt. De samenleving heeft behoefte aan een overheid waar je op kunt rekenen, waar je op kunt vertrouwen. Dat vertrouwen heeft natuurlijk een enorme deuk gekregen met de toeslagenaffaire. De overheid moet betrouwbaar zijn, en dat brengt een zekere traagheid met zich mee, omdat we voortdurend belangen moeten afwegen.’
 

Wat zijn lastige belangen om af te wegen?

Herstel: 'Een goed voorbeeld zijn de doorbraakoverleggen. Daarbij kijken we of we in het sociaal domein een doorbraak voor een gezin kunnen forceren. Vaak kan er heel veel door anders naar wetten te kijken. Maar soms vinden we ook een doorbraak, die in strijd is met de participatiewet. Dan voél ik opeens dat ik ook een andere rol heb. Ik moet dan wel zeggen: dit is in strijd met de wet. We zoeken dan heel veel ruimte, maar er komt een moment dat ik moet zeggen dat we eerst terug moeten naar de wetgever, omdat we niet buiten de wet kunnen treden. Dat is ongemakkelijk, want die specifieke doorbraak kan juist voor dat gezin wel de beste oplossing zijn.’

Huygen: ‘Dat laat ook weer zien, dat je problemen in de wetgeving opspoort als je naar individuele gevallen kijkt. Veel ambtenaren vinden het lastig om naar individuele gevallen te kijken, want op basis van één verhaal ga je niet een nieuw beleidskader maken. Maar als je niet in bijvoorbeeld zo’n doorbraakoverleg kijkt naar specifieke gevallen waar mensen in de knel komen, dan weet je ook niet waar de problemen in de wetgeving zitten.’
 

Tot slot: jullie mogen één oproep doen. Stel, ik ben een beginnende ambtenaar en zie iets wat ik onrechtvaardig vind. Wat kan ik dan doen?

Huygen: ‘Vertrouw op je onderbuikgevoel wanneer het schuurt of knelt, en ga het bespreken met collega’s. Of je leidinggevende. Meer ervaren collega’s kunnen je helpen om zo’n signaal verder te brengen. Om te zorgen dat het bijvoorbeeld bij Carsten op zijn bord komt, of de staatssecretaris. Je kan een nota schrijven of een gesprek aanvragen. Je hebt een heel palet wat je kunt inzetten. Je hoeft het zeker niet alleen maar te constateren en vervelend te vinden, je kán ook wat doen.’

Herstel zit met zijn duimen omhoog. ‘Praat erover, geef woorden aan je onderbuikgevoel. Want wij zijn in de positie dat we ook echt iets beter kunnen maken.
 

Eva Kuit vertelt hoe ze topambtenaren helpt bij hun voorbereiding op parlementaire enquêtes. ‘De spanning loopt vaak zo hoog op dat er tranen vloeien. En dat is goed. Want de angst en de pijn, de erkenning dat je gefaald hebt – die moeten naar boven komen. Maar ze vinden dat natuurlijk verschrikkelijk moeilijk. Want zo zit je niet in elkaar als ambtenaar. Jij bent van: er is een probleem en dat lossen we op.’

‘Ik had iemand die moest verschijnen in verband met de toeslagenaffaire. Ze zei: ik wil zo graag duidelijk maken dat wij er echt zijn voor de mensen die ‘t het moeilijkst hebben. En ze was volledig oprecht, hè. Ik zei: ja, maar dat kun je alleen duidelijk maken als je eerst zegt dat het dus niet is gelukt. Ze moest dat ontvangen en het was even spannend. Maar toen kon ze het.’

‘Leg je pijn en je angst alsjeblieft hier bij mij op tafel. Zodat je ze niet tijdens het verhoor verdringt en doet alsof er eigenlijk niets aan de hand is. Waardoor mensen woedend worden en je het wantrouwen voedt. Die erkenning werkt bevrijdend. Voor jou. Voor de commissie. En uiteindelijk is het ook bevrijdend voor de samenleving.’

Hiemstra: ‘Zo is het. Als je de pijn bij jezelf niet kunt herkennen en erkennen, kun je dat ook niet bij anderen. En dan kun je het ook niet beter maken.’

Kuit: ‘Erkennen zou moeten behoren tot het vakmanschap van de overheidsdienaar. Maar het is heel slecht ontwikkeld.’

Groot hart

Overheid van Nu brengt Eva Kuit en Petra Hiemstra bij elkaar voor een gesprek over de ambtenaren die zij begeleiden. Wat is hun diagnose? Is er heling nodig? En hoe ziet dat er dan uit? 

Beiden hebben een groot hart voor de overheid. Bij Kuit komt dat onder andere naar voren in haar podcast-serie ‘Van systeem naar ik’. Daarin praten topambtenaren en publieke bestuurders openhartig over hoe ze binnen knellende bureaucratische systemen zichzelf proberen te zijn. 

Eerder dit jaar publiceerde Petra Hiemstra de tot de verbeelding sprekende bundel ‘Ministeries voor een Nieuwe Tijd’, waarin ze 17 nieuwe (gedroomde) ministeries presenteert, die ons van consumptiemaatschappij naar contributiesamenleving kunnen helpen. 

Van probleem naar plan naar probleem

Eerst maar eens een gedegen diagnose. Om te voorkomen dat we te snel naar de oplossing gaan. ‘Want dat is een veel gemaakte fout onder ambtenaren’, diagnosticeert Hiemstra.’ Ik heb zelf als beleidsadviseur gewerkt. Wat me opviel: standaard de beleidscyclus afwerken, is een zeldzaamheid. Wat is het probleem - is het ernstig? Wat is de oorzaak? Wat is het plan? Is het plan uitvoerbaar? Is het doeltreffend? Er lag haast een taboe op. We moesten meteen van probleem naar plan.

‘Misschien heeft het te maken met onze premier, die geregeld zegt dat hij geen zin heeft om naar de oorzaken te kijken. Maar het punt is: als je direct van probleem naar plan gaat, en de oorzaken niet onderzoekt, dan sluit het plan niet aan op het probleem. Je lost het niet op. Beleid en uitvoering worden een soort ganzenbord waar je telkens – met de finish in zicht – weer terug naar af moet.’

Kuit: ‘Ik zou het de overheid gunnen dat ze af en toe eventjes kunnen stilstaan, even uitzoomen. Het gebeurt zo weinig. De ambtenaren die ik coach, zijn dag in dag uit bezig met reageren op incidenten.’

Leegte en angst

Veel ambtenaren, vinden ze, zitten gevangen in een mal, waarin maar weinig ruimte is voor menselijkheid en waarachtigheid – de vocatie van Kuit. Of voor de balans tussen hoofd, hart en ziel – de vocatie van Hiemstra. 

Natuurlijk, de ambtenaar heeft een budget voor persoonlijke ontwikkeling. Hij gaat – al dan niet uit eigen beweging – weleens op meditatieweekend of filosofiecursus. Er zijn heidagen. ‘Dan mogen ze even voorzichtig aan hun ziel voelen. Maar als ze dan maandagochtend weer aan het werk gaan, is het weer weg’, zegt Kuit. 

Waarmee ze maar wil zeggen: ‘Wie ben jij en hoe kun je jezelf inbrengen in je vak? Die vraag, dat bewustzijn, dat is nauwelijks aanwezig. Veel ambtenaren die ik ken, denken er niet aan om iets anders te gaan doen. Ze hebben passie voor de publieke zaak, ze houden van de intellectuele uitdaging. Maar als je vervolgens naar hun diepere drijfveren wilt, dan wordt het stil. Dan hoor je klachten over zinloosheid, moedeloosheid. Heel veel angst om het niet goed te doen. Angst dat je kop eraf kan gaan. Ja, ik vind de patiënt echt ziek. Al heel lang.’ 

De grote vragen

Kan de patiënt dan wel genezen worden van zijn reactieve houding? Van zijn existentiële leegte, angst en pijn? Oh, jawel, hoor, zeggen Kuit en Hiemstra betrekkelijk opgewekt. Sterker nog, de genezing – de transitie – is al ingezet. 

Ze noemen de toeslagenaffaire en het drama van de gaswinning in Groningen als katalysatoren. Kuit: ‘Ik zie dat ambtenaren dit heel serieus nemen. Eerst was er ontkenning. Toen: het zal toch niet waar zijn. Nu: hier moeten we iets mee. En dan hoop je dat ze niet meteen van probleem naar oplossing gaan, zonder naar de oorzaken te kijken.’  

Hiemstra: ‘In Duitsland, waar ik graag kom, hebben grote bedrijven mensen in dienst die zich speciaal bezighouden met Grundsatzfragen. Wat zijn de grote vragen? Hoe beantwoorden wij die? Als we 50 jaar vooruitkijken, wat zien we dan? Dat zou iets zijn om het vakmanschap van de ambtenaar mee te verrijken.’

Wethouder als voorbeeld

‘We hebben hier in Nederland overigens wel degelijk mensen die dat kunnen en doen’, vervolgt Hiemstra. ‘In het bedrijfsleven zowel als bij de overheid. Mensen die weten waartoe ze geroepen zijn. Die de kunst van het groot luisteren verstaan. Daarmee bedoel ik: zodanig naar jezelf en naar de ander kunnen luisteren, dat vervolgens diens potentieel ten goede kan komen aan het grote geheel. En dat dat wederkerig is. 

‘Ik zie die kwaliteiten opvallend genoeg vaak bij wethouders. Ik weet niet hoe ze getraind worden, maar ze kunnen in ieder geval empathisch omgaan met inwoners. Dan zeggen ze: ik snap dat u dit graag wilt – komma. Maar daar hebben we helaas geen ruimte voor – komma. Want dit zijn de budgetgrenzen – komma. En wat zou er binnen die kaders dan wel mogelijk zijn – komma? En wat zou u dan graag willen? Dat is het liefdevolle leiderschap dat we steeds meer zullen zien.’

Zo komen we weer bij het pijn kunnen herkennen, erkennen en benoemen, waarmee we dit verhaal begonnen. De door Hiemstra aangehaalde wethouders kunnen dat. 

Nieuwe tijdsambtenaar

Is de pijn geadresseerd, dan is er bij de nieuwe tijdsambtenaar ruimte voor wat de oud denken-ambtenaar misschien nog wel engere zaken vindt: dromen, niet weten, risico nemen. 

Vage begrippen? Niet wat Hiemstra en Kuit betreft. Ze zijn juist heel erg nodig. Want we staan nog maar aan het begin van een tijdperk van transformaties. We zullen, om met de titel van Jan Rotmans’ laatste boek te spreken, de chaos moeten omarmen. Loslaten en in het diepe springen. Maar niet zomaar. Als je luistert naar jouw en naar elkaars ziel, dan kun je springen in het volle vertrouwen dat je sprong vruchtbaar zal zijn.

Kuit: ‘Ken uzelve. Dat is voor mij de sleutel. Dat wens ik alle ambtenaren toe. En mijn droom is dat ambtenaren van reactie naar creatie gaan. Dezelfde letters, maar een wereld van verschil.’

Hiemstra: ‘Ik ben hoopvol gestemd.’   

‘Toen ik begon bij de overheid, had je ambtenaren die heel deskundig waren op specifieke beleidsterreinen’, begint Hans Gaillard, de 66-jarige burgemeester van de gemeente Son en Breugel in Noord-Brabant. ‘Dat zie ik steeds minder terug. Deskundigheid is vervangen door generalistische kennis. Dat zorgt voor een groot gemis in het bestuurlijke proces.’

Hij vervolgt: ‘Bestuurders zijn generalisten - zij moeten een ambtelijke tegenpool hebben, die deskundig adviseert. Ambtenaren zijn er niet om simpelweg een intelligente penvoerder van de burgemeester te zijn. Nee, ze moeten onafhankelijk zijn.’

Deskundig en onafhankelijk

Robbert-Jan van Duijn, met zijn 34 jaar de jongste burgemeester van het land, zetelend in de Zuid-Hollandse gemeente Nieuwkoop, heeft die verandering zelf niet zo bewust meegemaakt. 

Hij zegt: ‘Inhoudelijk ben ik het met je eens, Hans. Maar de onafhankelijke rol waarvoor je pleit, vraagt ook weer iets van ons. Want: hoe geef je het ambtelijk advies een plaats in de hele lijn van besluitvorming? Als bestuurder moet je immers ook de politiek in gedachten houden. De vraag is dan: hoe garandeer je de veiligheid om een ambtelijk advies uit te brengen én in stand te houden? Zelfs als er iets anders besloten wordt.’

Een gezamenlijk pleidooi dus, van de jongste en ‘oudste’ burgemeesters van Nederland. Voor een veilige omgeving van deskundigheid en tegenspraak. Gaillard: ‘Het ambtelijk advies moet een losse entiteit zijn naast de politieke afweging en je bestuurlijke verantwoordelijkheid.’

Dat onderscheid mag wel vaker gemaakt worden, volgens de burgemeesters.

Bemoei je niet met de politiek

Gaillard en Van Duijn hebben een duidelijke visie op de ambtenarij. Maar hoe kijken ze naar hun eigen vak? ‘Regel 1: bemoei je niet met de politiek’, zeggen ze bijna tegelijk.

‘Dat is het eerste wat ze me vertelden toen ik werd aangenomen,’ herinnert Gaillard zich. ‘Keuzes moeten gemaakt worden door de gekozen vertegenwoordigers. Daar moet jij je niet mee bemoeien.’

Voormalig wethouder Van Duijn beaamt het apolitieke karakter van de burgemeester: ‘Ik moest “ontwethouderen”. Als burgemeester vertegenwoordig je geen achterban, maar de hele gemeente. Dan kun je geen stelling nemen. Je moet ook met het volgende college door een deur kunnen.’

Tempo en kwaliteit

Wat kun je dan wel doen? ‘Een rol spelen in de prioritering van opgaven’, geeft Van Duijn aan. ‘Soms wil de gemeente te veel. Dan willen ze én snellere stikstofreductie, én 1900 woningen erbij in 2030, én meer scholen. Op zo’n moment steek ik mijn hand op en ga in gesprek. Want we kunnen niet alles tegelijk doen. Dan voer ik druk uit om knopen door te hakken. Gaan we eerst het ene doen en dan pas het andere? Of nemen we meer mensen aan om het werk te doen? En wat zijn de consequenties van de keuzes die we maken?’

De burgemeester moet dus de afstand bewaren om goed te kunnen sturen?  'Inderdaad’, zegt Van Duijn. ‘En onthoud: je kunt sturen op tempo en kwaliteit, niet op de inhoud. 'Inzichtrijke woorden van de burgemeesters over hun eigen rol en hun unieke positie. Maar hoe bereid je je voor op je functie? Hoe blijf je juist handelen? Met andere woorden: wat is je vakmanschap?

Het burgemeestersklasje

‘In je gemeente mag je dan als burgemeester de enige in je soort zijn, maar in heel Nederland heb je meer dan 300 collega's. Dus als je het niet weet, kun je terecht bij een van hen. En je hebt er al aardig wat leren kennen in het “burgemeestersklasje”’, vertelt Van Duijn. 

Dat burgemeestersklasje is de startcursus van het Nederlands Genootschap van Burgemeesters (NGB) voor beginnende burgemeesters, waarin je handvatten krijgt aangereikt om het ambt goed te vervullen.

Van Duijn: 'Als ik met mijn klasje van toen afspreek, valt er een last van mijn schouders. Dan besef ik weer: ik ben niet de enige.'

Ook na achttien jaar burgemeesterschap beaamt Gaillard de waarde van het klasje: ‘We hebben nog steeds een levendige whatsapp-groep.’

Leergang ‘conflict & polarisatie’ is onmisbaar

Het (vrijwillige) opleidingen-aanbod van het NGB is fantastisch, vinden beiden. Je kunt bjjscholen, er is intervisie, er zijn programma’s voor de partners.  

Van Duijn: ‘Ik heb onlangs met een grote groep burgemeesters een tweedaagse leiderschapstraining over conflict en polarisatie gevolgd, waarbij je, samen met experts, heel diep ingaat op de materie. Zo’n training is in deze tijd praktisch onmisbaar. Of neem de training “dilemmalogica” – hoe neem je inwoners en raadsleden mee in lastige dilemma’s? Dat is zo goed afgestemd op deze tijd.’

Gaillard: ‘Ik heb dan weer een leergang “nieuwe ontwikkelingen in de bestuurskunde” gevolgd. Ofwel: hoe functioneren onze bestuursorganen in deze veranderende tijden. Ook heel goed.’

Een vak of een ambt?

Het is echt een ambt, vinden ze. Je wordt ervoor gevraagd, in zeker zin geroepen. De ambtsketen drukt dat uit, geeft een bepaalde gravitas aan de functie. Beiden bekennen ze, ietwat ongemakkelijk, dat ze ook weleens worden aangesproken als burgervader. 

‘Robbert-Jan, Jij hebt theologie gestudeerd’, begint Gaillard. ‘Zijn er parallellen tussen het werk als dominee en dat als burgemeester?’ 

‘Mensen gaan niet meer naar de kerk, maar ze zoeken toch bescherming’

Er zijn zeker parallellen, zegt Van Duijn. ‘In beide ambten moet je een fundamentele interesse hebben in de mens en diens verhaal. Theologie leverde me een goed gevulde rugzak op met onder meer gesprekstechnieken. Die kun je je eigen maken zonder dat het een trucje wordt. En dan kom je in gesprekken in een diepere laag. Dat is voor een burgemeester heel relevant.’

‘Ja’, zegt Gaillard, ‘mensen gaan niet meer naar de kerk, maar ze zoeken toch bescherming. Ik zeg weleens: de burgemeester is de pastor van de 21e eeuw.' 

Welke waarden horen bij het ambt?

Van Duijn noemt authenticiteit en eerlijkheid. En hij hecht aan de rol van verbinder. Daar hoort wat hem betreft ook bij dat je je in eenvoudige bewoordingen kunt uiten. 'Het overheidsjargon, de wollige brieven en de beleidsstukken - ze komen me m’n neus uit’, zegt hij. ‘Iedereen moet ons kunnen begrijpen. “Nee” is ook een antwoord. Waarom is het nodig om steeds meer juridische termen te gebruiken in wat wij doen?’

Gaillard heeft vrijheid en verantwoordelijkheid hoog in het vaandel. ‘Als burgemeester ben ik verantwoordelijk om die twee voor mijn bevolking te waarborgen. Dus ook dat we met elkaar de verantwoordelijkheid nemen om elkaars vrijheid zeker te stellen. Daar geloof ik heilig in.’

Waar doen we het ook alweer voor?

Zo komt het gesprek steeds meer op zingeving. ‘Ik houd me daar graag mee bezig’, zegt Gaillard. ‘Vragen als: waar staan we als gemeente voor? Waarom doen we wat we doen? Als burgemeester heb je misschien wel de taak om dat soort vragen om de zoveel tijd te stellen.’

Van Duijn voelt zich aangesproken. ‘Ik ben ook voorzitter van de tafel voor de gebiedsgerichte aanpak van stikstof en bodemdaling in het gebied van de Nieuwkoopse Plassen. Daar zitten we met iedereen aan tafel: van rechtlijnige natuurbeschermers tot boeren tot projectontwikkelaars. Dan is het van tijd tot tijd mijn uitdaging om de partijen weer even terug te brengen tot ons ‘in den beginne’. Waarom zitten we hier ook alweer met elkaar aan tafel. Wat is ons gemeenschappelijke doel? En daarna kun je dan weer verder.’

Loket voor oplossingen

Ten slotte willen we een blik in de toekomst werpen. Wat moet er de komende tijd dringend gebeuren? 

Gaillard zegt: ‘Ik zit in mijn laatste ambtsperiode. Hierna is het klaar. Wat ik nog graag meemaak, is betrekkelijk elementair. Het dorpshuis moet over een half jaar klaar zijn. We hebben bijna alle scholen vernieuwd. Er wordt nog een sporthal gebouwd. Dan zijn alle gemeenschappelijke voorzieningen weer up to date. Verder hecht ik eraan dat de proef voor een nieuwe werkwijze van de gemeenteraad vruchtbaar uitpakt. Dan kan ik al met al tevreden terugkijken.’

Van Duijn veert op: ‘Dat vind ik mooi! Mijn doel als burgemeester is werk blijven maken van de verhouding tussen overheid en inwoner. We hebben in veel opzichten een te complexe bureaucratie opgebouwd. Daarmee zijn we onnavolgbaar geworden voor de inwoner. We hebben daarom als gemeente een loket voor oplossingen geopend. Hier kun je met uiteenlopende vragen terecht, en kunnen we wat meer tijd nemen om onze inwoners door het bos van de bureaucratie te leiden. Ik wil een overheid van de burger.’

Wat was jouw drive om ambtenaar te worden?

Ties: ‘Mijn drive om ambtenaar te worden was het kunnen meedenken over grote en complexe maatschappelijke vraagstukken, bijvoorbeeld rondom het klimaat en de woningmarkt. En Nederland hiermee een stukje vooruit te helpen.’ 

Ward leek het ook interessant om aan onderwerpen te werken die maatschappelijk en politiek in de belangstelling staan: ‘Dit vind ik ook nog steeds het leukst aan het werk: dat je overdag ergens mee bezig bent en dat je dat dan ’s avonds terugziet in het journaal.’
 

Wat heb je tijdens je opleiding binnen het traineeship geleerd?

Ties: ‘Tijdens het opleidingsdeel heb ik veel algemene vaardigheden geleerd, zoals onderhandelen, presenteren en het schrijven van stukken. Vooral dit laatste speelde een grote rol. We kregen echt schrijfles over hoe je goede, duidelijke ambtelijke stukken schrijft. Belangrijk is dat een stuk concreet is, dus dat het duidelijk is wie welke actie wanneer uitvoert. Daarnaast probeer ik altijd het gebruik van jargon te voorkomen en zoveel mogelijk korte zinnen te gebruiken.’

Daarnaast was er in beide opleidingen aandacht voor het werken bij de overheid. Ward: ‘Ik vond de feitelijke informatie over de overheid heel zinvol. Hoe werkt de overheid? Hoe werkt de begrotingscyclus? Hoe werken Europese processen?’ Maar ook: Hoe kijken we naar klimaatverandering? Hoe presenteert Nederland zich bij de Wereldbank. Dat soort aspecten kwam ook aan bod’, aldus Ties. 
 

Wat heb je in de praktijk geleerd, wat in het opleidingsdeel van het traineeship niet aan bod komt?

‘Ik leerde in de praktijk veel over samenwerken in een team, afstemmen en hoe je effectief anderen kunt beïnvloeden op de werkvloer’, vertelt Ward. 

Ties heeft deze ervaring ook: ‘Het proces van afstemmen heb ik echt in de praktijk geleerd. Iedereen is bezig met zijn of haar kleine onderwerp, maar alles raakt aan onderwerpen van anderen. Dat had ik niet verwacht. In het begin moest ik echt even zoeken: hoe neem je mensen op een goede manier mee in de praktijk? In welke stijl, formeel of informeel? Dat zijn de dingen die niet in de opleiding werden behandeld, maar in de praktijk wel voorbijkomen.’
 

Waar heb je het meeste profijt van?

‘Mijn tip is om na elk gesprek met iemand te vragen wat iemand nou eigenlijk echt doet en drijft’, stelt Ties. ‘Daar heb ik veel profijt van gehad.’ Zo sprak hij met een collega van een ander ministerie over nieuwe duurzame standaarden: ‘Deze collega gaf aan dat ze in algemeenheid vond dat het bedrijfsleven te veel rapportage-eisen heeft. Dit was nuttig in het vervolg omdat ik wist dat zij rapportagelasten zo veel mogelijk wilde voorkomen. In de specifieke casus waar ik met haar over sprak, maar ook in latere discussies.’

Ward heeft veel gehad aan zijn detachering als griffier bij de Tweede Kamer: ‘Daar heb ik nu nog elke dag profijt van. Ik weet nu heel goed hoe de procedures van de Tweede Kamer werken, wat de verschillen zijn tussen debatten en wetgevingstrajecten en dat soort zaken. Omdat je daar een paar maanden middenin zit, krijg je dat van heel dichtbij mee.’
 

Wat is volgens jou vakmanschap?

‘Bij de overheid is het eindproduct of het doel dat je nastreeft het algemeen belang. Je moet een drive hebben om het algemeen belang te dienen,’ zegt Ward. ‘Een goede ambtenaar moet zo goed en integer mogelijk adviseren over dat wat wel kan, maar moet ook kritisch durven zijn en tegenwicht bieden als dingen niet kunnen of er zware nadelen aan kleven.’ 

Ties voegt daar nog aan toe: ‘Vakmanschap is voor mij het afwegen van alle belangen en daarop adviseren, op een transparante manier. En heel belangrijk: daar vervolgens helder over communiceren.’ 
 

Wat leer je van je meer ervaren collega’s?

Ties: ‘Van mijn ervaren collega’s leer ik om mezelf een weg te banen door het ambtelijke oerwoud. Dat is echt een organisatiecultuur die je moet leren kennen. Ook het afstemmen heb ik van mijn meer ervaren collega’s geleerd: wie neem je wanneer mee?’ 

Ward heeft zichzelf de laatste jaren op verschillende vlakken ontwikkeld, en werd daarbij geïnspireerd door zijn meer ervaren collega’s: ‘In het begin was ik bij overleggen nog heel terughoudend, ik durfde niet echt een punt te maken. Ik herinner mij een overleg met externen, waarbij een collega heel helder een negatieve boodschap overbracht. Ze zei: “Ik heb jullie gehoord, maar we gaan dit niet positief beoordelen”. Dat vergt wel lef. Toen dacht ik: wauw, wat goed gezegd.’

Ook heeft Ward veel praktische dingen geleerd: ‘Ik weet nog dat ik voor het eerst een nota schreef. Mijn collega vertimmerde die helemaal, om het scherp te krijgen. Dat goed en helder formuleren van adviezen leer ik door de feedback die ik krijg.’
 

En wat kunnen de meer ervaren collega’s van jou leren?

Opvallend is dat Ties het helder communiceren juist als een vaardigheid ziet waar zijn meer ervaren collega’s van kunnen leren: ‘Als je een tijd in een organisatiecultuur zit, ga je onduidelijk schrijven. De frisse en duidelijke manier van schrijven is iets wat ik vanuit mijn opleiding tijdens het traineeship heb meegekregen en dat neem ik weer mee in mijn werk.’ 

Als jonge ambtenaar kijkt Ties ook met een frisse blik naar dingen: ‘Ik kijk anders naar dingen dan mijn oudere collega’s. Ik probeer altijd alle kanten van een probleem te bekijken en meer belangen mee te nemen dan de standaard is. Zoals een academische instelling of kleinere maatschappelijke organisaties met veel expertise. In Nederland maar bijvoorbeeld ook in Brussel. Zij weten ons misschien niet altijd goed te vinden, dus daar moeten we zelf achteraan. Ik denk dat de overheid best wat meer risico’s mag nemen wat dat betreft.’

Ward kan dit alleen maar beamen: ‘Als jonge ambtenaar binnen de overheid kan ik bijdragen aan het creëren van een breder beeld van wat er in de maatschappij speelt. Als het land alleen geregeerd zou worden door mannen van zestig, is er minder voeling met wat er in de maatschappij leeft. Als ik met mijn vrienden praat over overheidsbeleid, hebben zij een ander perspectief dan wanneer ik er met mijn ouders over praat. Als jonge medewerker neem ik die verhalen en ervaringen mee naar binnen.’

Wanneer ben je een ambtenaar die zijn vak echt goed verstaat?

Ward: ‘Een ambtenaar die zijn vak echt goed verstaat heeft gevoel bij wat er allemaal gebeurt buiten een ministerie: Wat leeft er in de maatschappij? Hoe werkt dit door in een politiek krachtenveld waarin een bewindspersoon moet opereren?’ Ties vult aan dat een ambtenaar die zijn vak goed verstaat ‘goed is in het afwegen van alle belangen en daarop kan adviseren, op een transparante manier. En vervolgens daar helder over communiceert’. 

Wat wil je zelf de komende vijf jaar (nog) bereiken?

Ward: ‘Ik hoop dat ik over vijf jaar nog steeds bij de rijksoverheid werk, want ik heb het hier erg naar mijn zin. Daarnaast zie ik ernaar uit om de start van het nieuwe kabinet mee te maken. Daaruit zullen weer allerlei nieuwe beleidsinitiatieven voortkomen die ik de komende jaren verder kan uitwerken.’

Ook Ties wil graag bij het rijk blijven werken: ‘De komende vijf jaar wil ik doorgroeien binnen mijn huidige directie. Ik wil expert worden op mijn beleidsdossiers en hiermee bijdragen aan de duurzame transitie en financiële stabiliteit. Mijn ambitie is om het overheidswerk vanuit het nationale, Europese en internationale perspectief te ervaren.’
 

Luister naar dit artikel:

Topambtenaar Bernard ter Haar deed stof opwaaien dit voorjaar, toen hij schreef dat de overheid deze eeuw nog niets substantieels tot stand heeft gebracht. Overheid van Nu vroeg zich af: stel dat Ter Haar gelijk heeft, wat kunnen we dan leren van de momenten waarop het volgens hem wél goed ging? Welk vakmanschap kan – en moet – de ambtenaar van nu in diens bagage hebben? Zodat we over twintig jaar trots zeggen: wij maakten het verschil. En, ten slotte: hoe verhoud je je dan als individu tot dat systeem waarin je zit? 

Intellectuele vrijheid

Ter Haar begon zijn carrière niet – zoals we nu zouden zeggen – als rijksambtenaar. Nee. Hij begon op het ministerie van Financiën. En wel op de afdeling Internationale monetaire zaken. ‘De overheid was in die tijd zó verkokerd; ik had beter contact met mijn collega’s in het buitenland, dan met de collega’s die voor een directie een paar deuren verderop werkten. Laat staan met een ander departement.’ 

‘Sterker nog, ik denk dat we internationaal meer gedachten en informatie uitwisselden dan we deden met collega’s.’ Andere collega’s, dat waren min of meer concurrenten. Iedere directie was bezig te beschermen waar zij van waren. En daarin was informatie en kennis macht.’ 

Een integrale en opgavegerichte blik: dat was duidelijk nog geen waardevolle asset in de gereedschapskist van de ambtenaar. 

Wél heel belangrijk in die gereedschapskist waren ‘hard werken, onderhandelingsvaardigheden, een goed netwerk en analytisch denkvermogen’, stelt Ter Haar. Hij werkte van heel dichtbij aan de onderhandelingen in Europa over de Monetaire Unie en later aan het Verdrag van Maastricht (1991). ‘Die onderhandelingen waren vooral een intellectueel samenspel tussen ambtenaren. ‘Europa’ was een onderwerp dat nog niet erg in de landelijke politieke belangstelling stond. Dat gaf veel beleidsruimte. Het was lang vooral een theoretische exercitie.’
 

Een illustratieve anekdote: ‘De onderhandelingen over het Verdrag van Maastricht begonnen op 9 december 1991. Op 4 december stuurden wij de stukken naar de Kamer, voor de voorbereidende commissievergadering op 5 december. Weet je wat de Kamerleden in dat debat zeiden? “Wij moeten nog wat gedichten schrijven, dus laten we een beetje opschieten”. Al geloof ik niet dat die opmerking de notulen heeft gehaald.’ 

Economische rationale

Rond de eeuwwisseling wordt de overheid wel verweten ‘sloom, langzaam en niet effectief’ te zijn. ‘Het economisch-rationeel denken was heel slecht ontwikkeld’, herinnert Ter Haar zich. ‘Ambtenaren waren wel heel druk bezig met allemaal regeltjes en randvoorwaarden, maar stelden zich zelden de vraag: wat is hier eigenlijk het publiek belang? En hoe borgen we dat het best?’

‘Er waren allerlei heel rare publiek-private modellen.’ Bijvoorbeeld: ‘Bij de aanleg van de snelwegen stelt Rijkswaterstaat de eis dat er elke 20 kilometer een benzinestation is. De op- en afrit daarnaartoe werden ook allemaal netjes aangelegd. En dan was er een commissie die bestond uit één ambtenaar van Economische Zaken, en de drie grootste marktpartijen. En die verdeelden dan onderling eeuwigdurende concessies voor de pompen langs de snelwegen.’ 

Pas in 1997 concludeerde de overheid dat het uitgiftebeleid op de helling moest: de concurrentie was namelijk gebrekkig en de gratis uitgifte was heel oneconomisch. Zo ontstond het veilingsysteem van concessies, dat we nu nog steeds kennen. 

Ter Haar ziet dat er in deze periode een nieuwe vaardigheid belangrijk wordt in de gereedschapskist van de ambtenaar: ‘Economisch besef, en het borgen van de economische argumentatie achter publieke belangen – dat neemt een vlucht.’
 

Politieke sensitiviteit en brandjes blussen

Tegelijkertijd geldt rond het millennium ook nog steeds: daar waar ‘politiek’ minder aandacht is, daar is meer ambtelijke vrijheid. Ook als Ter Haar vanaf 2003 directeur Financiële Markten is, is er weinig politieke bemoeienis. ‘De politiek begreep de financiële markten niet zo goed. Het was politiek ook niet spannend. Dus Gerrit (Zalm, destijds minister van Financiën, red.) liet dat maar zo’n beetje aan mij over.’

Hoe anders is dat als rond 2008 internationaal de kredietcrisis uitbreekt. ‘Ook na het crisismanagement van 2008 en 2009 kreeg de ambtenarij een totaal andere rol. In één keer was het vertrouwen in het Nederlandse bancaire systeem, waar we sinds de gouden eeuw trots op waren, verdwenen. De politiek zat er ineens bovenop.’

Het ging niet meer over slimme oplossingen voor complexe problemen verzinnen, en daar de politiek verstandig over adviseren. ‘De incidentenpolitiek werd steeds belangrijker.’

De periode vroeg om ander ambtelijk vakmanschap: ‘politieke-sensitiviteit werd in mijn rol veel belangrijker.’

Vakmanschap is vooruitkijken

Maar er is meer. ‘De kredietcrisis sluimerde al zo’n anderhalf jaar op de financiële markten. Elke drie maanden was het onrustig. Ik wist dus: dit gaat een keer mis. En als dat gebeurt, dan komt de vraag uit de politiek: wat moeten we nu doen?’, memoreert Ter Haar.

‘Dus: ik was voorbereid. Ambtelijk vakmanschap is óók vooruitkijken. Je moet een plan B hebben, voordat je het nodig hebt.’

En toen de crisis daadwerkelijk kwam? ‘Binnen een week hadden wij een crisisorganisatie met zestig man binnen het ministerie opgetuigd.’

Visie en tegenspel

En nu? ‘We hebben – als Nederlandse overheid – geen idee wat we moeten. We hebben te lang gevonden dat we wel zo’n beetje af zijn als land. Alle denkkracht over, en visie op, de toekomst en op wat er anders moet en kan, dat zit allemaal in Brussel op dit moment. En niet meer in Nederland.’

‘En dat is ook niet zo gek. We hebben al tien jaar een premier die er trots op is dat er vanuit de politiek heel weinig visie is. En bij de vorige premier (Jan-Peter Balkenende, red.) hield die visie ook wel een beetje op bij “normen en waarden”. Bij de politiek ontbreekt niet alleen visie, vindt Ter Haar: ‘ook de denkkracht en het kennisniveau nemen af.’ Er is een grote doorstroom in de Kamer en door de versnippering van het politieke landschap zijn er veel kleine fracties, die ook allemaal niet zeker zijn van hun bestaan. ‘Als iedereen denkt: ik heb één jaar om te schitteren, wie denkt er dan nog aan de lange termijn?’

De ambtenaar, dus. Die moet denken aan de lange termijn en daar ook visie op hebben, vindt Ter Haar.

Maar: ‘Het zelf nadenken over de eigen rol, en het maatschappelijk belang, dat lijkt bijna helemaal weg te zijn uit het ambtelijk apparaat. En daar is ook weinig ruimte voor. Na alle bezuinigingen hebben ambtenaren daar helemaal geen tijd meer voor.’

‘Bovendien wordt er ambtelijk nu te veel ‘op bestelling’ van de politiek gewerkt. Maar eigenlijk zouden die ambtenaren verstandige adviezen moeten geven aan de politiek. En als de politiek op het punt staat iets heel stoms te besluiten, dan moet je als ambtenaar ook het lef hebben om tegenspel te bieden.’

De ruimte van het individu in het systeem

Maar dat tegenspel, die kritische onafhankelijkheid, dat eigen stemgeluid van de ambtenaar, dat is sneller gewenst dan gedaan in het huidige systeem.

‘Het is wel eerlijk om je te realiseren dat je in je werk niet alleen bezig bent met de inhoud van je baan, maar dat je ook altijd bezig bent met je persoonlijke ontwikkeling. Dat kleurt natuurlijk ook je inzet. Het maakt dat je je soms makkelijker schikt – of moet schikken – in het systeem, omdat dat systeem uiteindelijk ook over jouw carrière beschikt.’

Hebben we dan als individuen helemaal geen invloed op dat systeem? Nou, zo erg is het gelukkig ook weer niet, vindt Ter Haar. Al moeten we het wel meer zoeken bij de mensen die aan het eind van hun loopbaan zitten, dan bij de starters.

‘Jouw positie in het systeem is medebepalend voor de ruimte die jij zelf hebt’, weet Ter Haar. ‘Als DG was ik ook meer gericht op dat systeemdenken. Nu heb ik een eigen blog, waarin ik best kritisch ben. Maar ik kán dat ook zijn. Ik kan me dat nu veroorloven. En daarmee creëer ik ruimte voor mijn collega’s, die die ruimte niet hebben. Je kunt als individueel ambtenaar wel degelijk bijdragen aan de rijksbrede cultuurverandering die nodig is.’ 

‘Ik heb in mijn carrière altijd tegen mijn medewerkers gezegd: wij zijn van de verandering. Als alles moet blijven zoals het was, dan kunnen we wel naar huis gaan.’ En Ter Haar weet als geen ander: verandering begint bij individuen. ‘Het zijn altijd die mensen die denken: dat systeem, dat zal me even wat.’

Tijdens haar studie psychologie had ze een grote droom: werken voor de overheid. ‘Ik leerde zoveel dingen waarmee je overheidsbeleid kunt verbeteren, dat ik dacht: ik ga daarheen en ik ga het even oplossen.’ Lachend: ‘Maar ik bleek niet de eerste die dat bedacht had.’

Ze belandde bij de Autoriteit Consument en Markt (ACM). Om psychologische inzichten in de praktijk toe te passen.

“Het systeem”, is voor haar de combinatie van hiërarchie binnen overheidsorganisaties en druk vanuit media en politiek. En dat heeft invloed. ‘Toen ik bij de ACM kwam, was ik kritisch over het kapitalisme. Dat duurde vier weken: toen dacht ik: kapitalisme, dat is onze redding.’

De omgeving slurpt je snel op, zo vat ze het samen. Het is een klassiek voorbeeld van cognitieve dissonantie. Het is niet voor niets de Autoriteit Consument en Markt. Het is een plek waar marktdenken de standaard is, en vooral de positieve kanten van het kapitalisme worden benadrukt. Om niet met jezelf in de knoop te komen, zul je dan óf je mening bij moeten stellen, óf iets anders gaan doen. Dijkstra deed eerst het eerste en daarna het laatste.

‘De ambtenarij is ook gewoon een schoolplein’

Maakt die invloed van de omgeving individuele ambtenaren dan automatisch tot marionetten van de systeemwereld? 

Volgens Dijkstra hangt dat ervan af: ‘Uiteindelijk gaat het bij veel organisaties net als op het schoolplein. Mensen die zich goed kunnen uitdrukken, hebben veel invloed. Ik moet dan meteen denken aan een collega die dingen altijd op zo’n stoere manier zei. Hij had geen hoge positie, maar wel veel invloed. Zo gaat het bijna overal. Binnen de ambtenarij, maar ook daarbuiten.’

Maar als ze moet kiezen, dan weegt de invloed van de omgeving het zwaarst. ‘Je hebt altijd persoon en situatie. En daarbij wordt de invloed van de omgeving vaak onderschat.’

Op papier is er ruimte voor eigen inzicht en tegenspraak, die door de groepsdynamiek niet wordt benut 

Mensen gaan zich binnen een organisatie al snel conformeren. En dat betekent dat er op papier misschien ruimte is om te handelen naar eigen inzicht, of op basis van onderbuikgevoel. Maar dat mensen die ruimte zelden gebruiken.

Dijkstra: ‘Door de groepsdynamiek wordt een wet al snel steeds hetzelfde uitgelegd. Het is voor mensen zo natuurlijk om op zoek te gaan naar overeenkomsten met de groep.’

‘De behoefte om bij de groep te horen, is sterk. In de meeste gevallen een stuk sterker dan de wil om tegen te spreken. Ik heb in mijn tijd bij de overheid gezien dat tegenspraak lastig is. In de wandelgangen hoor je wel andere meningen, maar of deze ook de top bereiken, hangt erg af van hoe open de cultuur van een afdeling of organisatie is.’ 

Alle kennis om de toeslagenaffaire te voorkomen, was aanwezig

Die kennis over groepsdynamiek is niet nieuw. Dat maakt de toeslagenaffaire volgens Dijkstra extra zuur. 

‘Je kunt de sociale psychologie-lesboeken erop naslaan. We weten dat mensen geneigd zijn om te zoeken naar bevestiging van hun eigen gelijk. En dat we vaak minder aandacht besteden aan informatie die onze bestaande ideeën ontkrachten. De confirmation bias.’

‘Wat je ook veel zag, is diffusie van verantwoordelijkheid. Tijdens de verhoren zag je hoge bewindspersonen, die zich slecht herinnerden wat er gebeurd is. Je ziet dat het ze raakt en dat ze dingen niet expres verkeerd hebben gedaan. Alleen: ze hebben hun eigen verantwoordelijkheid niet herkend. Omdat er zoveel mensen en organisaties een verantwoordelijkheid hebben. Of omdat ze te veraf stonden van de groep die ze benadeelden, waardoor ze de urgentie niet herkenden.’

‘En er werd bij de controles gefilterd op mensen met een dubbele nationaliteit, dus vooroordelen speelden ook een belangrijke rol. Tot in de hoogste boom. Het voelt zo onnodig, want we hebben de kennis en toch lukte het niet om te stoppen.’

Welke kennis uit de psychologie we moeten toepassen

Volgens Dijkstra werkt het met tegenspraak hetzelfde als met vooroordelen en stereotypering.

Dijkstra: ‘Het is automatisch gedrag om terughoudend te zijn met tegenspraak. Daarom is het heel belangrijk om het automatische gedrag actief te doorbreken. Dat gaat niet vanzelf.’

Gelukkig zijn er technieken die daarbij kunnen helpen. Het Behavioural Insights Team van de Engelse overheid (BIT UK), heeft een rapport geschreven over hoe je dat kunt aanpakken. Dijkstra: ‘Lees dat rapport! Zeker in deze tijd zou het wat mij betreft verplicht huiswerk voor ambtenaren moeten zijn.’

Het is 5 november 2021 als de CMHF – de vakbond voor onder andere hogere en lagere overheidsfunctionarissen, een alarmbrief stuurt aan de informateurs Koolmees en Remkes. ‘Onze boodschap is dat een goed bestuur niet kan zonder een goede ambtelijke dienst,’ schrijven ze, met een dikke streep onder die zin. En die dienst, stellen ze, is de afgelopen twintig jaar uitgehold. Een nieuwe infrastructuur voor ambtelijk vakmanschap en voor strategisch specialisten in de rijksdienst is dringend gewenst.

In ere herstellen 

Aleid Ringelberg is voorzitter van de CMHF-Sector Rijk en bestuurslid namens de CMHF bij het A+O Fonds Rijk. Maurits Hoenders is bij diezelfde CMHF beleidsadviseur. Daarnaast is hij voor stichting Beroepseer, samen met A+O Fonds Rijk en CMHF, bezig met een onderzoek naar ‘Het recht op ambtelijk vakmanschap’. Het advies wordt zomer 2022 verwacht. 

In hun alarmbrief slaan Ringelberg en Hoenders niet alleen alarm, maar noemen ze ook mogelijkheden om het vakmanschap van de ambtenaar in ere te herstellen. Zoals:

• Maak werk van een nieuwe infrastructuur waarin het recht op ambtelijk vakmanschap binnen de Nederlandse overheid duurzaam wordt verankerd. 
• Richt leergangen in voor jonge en oudere ambtenaren, gericht op algemene beginselen van behoorlijk bestuur. 
• Zorg voor bijscholing in de hele keten van wetgeving. 

Dat riep bij de redactie van Overheid van Nu de vraag op of een accreditatie- of registratiesysteem voor ambtenaren een goed middel zou kunnen zijn om dat reveil te stutten. De geaccrediteerde ambtenaar, zoals je bijvoorbeeld ook de BIG-geregistreerde  arts en de geaccrediteerde (geregistreerde) schoolleider hebt. Ofwel, een professional die op gezette momenten bijschoolt en getoetst wordt en zo zijn vakmanschap up to date houdt.     

We nodigden Ringelberg en Hoenders uit om in gesprek te gaan met ervaringsdeskundige Marja Creemers, directeur van het Schoolleidersregister Primair Onderwijs.

Waar is de vakspecialist?

Alvorens oplossingsgericht te denken, willen Ringelberg en Hoenders hun brief toelichten. ‘Als je het heel scherp stelt, zijn ambtenaren steeds meer aan het werk als politiek assistenten’, zegt Ringelberg. ‘De politieke dimensie is te dominant geworden, de balans is zoek’, vult Hoenders aan. 

Beiden: ‘Onder invloed van het nieuw public management-denken zijn we overheden gaan runnen als bedrijven. Twintig jaar lang is er alleen maar bezuinigd en nu zitten we met de gebakken peren: het lage vertrouwen in de overheid.’

Zo zijn ook de ruimte en waardering voor deskundigheid en vakmanschap afgenomen, stelt Ringelberg. ‘Vakspecialisten waren niet meer nodig. Bijna alle interdepartementale samenwerkingsgroepen zijn verdwenen. En de ironie is: juist nu hebben we vakspecialisten nodig, die over afdelingen, directies en directoraten heen kunnen denken en met andere ministeries kunnen samenwerken. Maar de meeste van dit soort specialisten zijn met pensioen of vertrokken.’

Telkens opnieuw beginnen

Hoenders vult aan: ‘Er wordt in beleid zowel als uitvoering heel erg gestuurd op procesvaardigheden. Je moet generalist zijn en vooral geen expert willen worden. Zo is er veel vakkennis verloren gegaan. Dat is slecht voor het kennisniveau maar ook voor het vertrouwen van de burger, die steeds een nieuw iemand voor zich krijgt.’

Als directeur van Schoolleidersregister PO herkent Marja Creemers wat Ringelberg en Hoenders zeggen: ‘Ik heb inmiddels met heel veel verschillende ambtenaren gewerkt (het register werkt onder andere met gelden van het ministerie van OCW, red.). En iedere keer lijkt het wel alsof ze alles weggooien en je helemaal opnieuw moet beginnen.’

Socialisatie en codificering

De situatie is urgent, zeggen Ringelberg en Hoenders. Dus wat is de uitweg? En kan een accreditatie- of registratiesysteem daaraan bijdragen?

Hoenders geeft aan dat twee elementen cruciaal zijn: socialisatie en codificering: ‘Socialisatie betekent: het creëren van een collectief professioneel bewustzijn. Een antwoord op de vraag: wie is de ambtenaar? Dat bewustzijn bereik je door opleidingen en trainingen, in combinatie met structurele reflectie op je rol als (rijks)ambtenaar. 
Codificering houdt in dat je een code hanteert die bestaat uit je gedeelde waarden en normen. Ofwel: een professionele standaard. Want ook al zijn er heel veel soorten ambtenaren, allen delen ze de verantwoordelijkheid voor het dienen van het publiek belang.’

Ringelberg benadrukt: ‘Als je wilt dat de ambtelijke dienst integraal en geloofwaardig kan adviseren op kabinetsniveau, dan moeten de specifieke en strategische vakkennis van de ambtenaren een hernieuwde invulling krijgen.’ 

Parallellen

Weer knikt Creemers instemmend. ‘Ik zie parallellen met de schoolleiders in het PO’, zegt ze. ‘Daar waren de schooldirecteuren een bijna vergeten, haast onzichtbare groep geworden, ergens tussen het mandaat van de bestuurder en de massa van de leraar in.’ 

Daarom is er in 2002 gestart met het neerzetten van de schoolleider als zelfstandige beroepsgroep. Er kwamen cursussen die professionele ontwikkeling ondersteunden. Schoolleiders werden met elkaar in contact gebracht, trends in beeld gebracht. Zo werd gewerkt aan socialisatie. 

In 2013 kwam er een accreditatiesysteem. Creemers: ‘Dit registratiesysteem, zoals wij dat noemen, is sindsdien verplicht gesteld in de cao. Het betekent ook dat je je iedere vier jaar verplicht her-registreert.’

Lange adem

Creemers legt uit dat het een proces van de lange adem is. Het is soms taai. Het kost tijd. ‘Voordat dit bij de hele beroepsgroep is ingedaald, ben je tien, twintig jaar verder. In 2013 deed 40 procent van de schoolleiders weleens een cursus. Nu is dat 100 procent. Er is in Nederland geen schoolleider meer te vinden, die zal zeggen: ik vind professionalisering niet belangrijk. Natuurlijk vindt niet iedereen zo’n verplichting leuk. Maar alle 8500 schoolleiders doen wel mee en het heeft het beroep meer zelfbewustzijn gegeven en naar een professioneel hoger niveau getild.’

Iets voor de rijksambtenaar? Ringelberg en Hoenders reageren positief. Hoenders: ‘Het laat zien dat je jezelf als beroepsgroep serieus neemt. Die ontwikkelingsgerichtheid in het Schoolleidersregister is voor mij een belangrijke professionele waarde. Zoiets zouden we ook graag voor ambtenaren zien.’ 

Ringelberg: ‘Een eyeopener voor mij is dat registratie uiteindelijk in de cao is vastgelegd. Dat laat een gemeenschappelijk draagvlak zien van werkgever en werknemer.’

In cao en ambtenarenbijbel

Zo vat het idee van registratie in de cao voor rijksambtenaren post bij Ringelberg en Hoenders. Ringelberg overweegt het schrijven van een voorstel hiervoor vanuit de CMHF. 

Hoenders neemt de optie mee in het eerdergenoemde onderzoek Recht op Ambtelijk Vakmanschap, waarbij hij betrokken is. Hoofdvraag van dat onderzoek: wat is er nodig om ambtelijk vakmanschap duurzaam te verankeren en ontwikkelen binnen de Nederlandse overheid? Het onderzoek ging in augustus 2021 van start en wordt in de zomer van 2022 afgerond. Als resultaat ligt er dan een fysieke publicatie, een soort ambtelijke bijbel, aldus Hoenders. 

‘De tijd is rijp voor een professionele renaissance’, besluiten ze. Creemers lacht. Ze zegt: ‘Als ik kan helpen bij het uitwerken van zo’n voorstel, dan kunnen we op een ander moment verder praten.’

Feiten en fabels

Het Center for People and Buildings (CfPB) verzamelt al ruim twintig jaar gegevens over mens, werk en werkomgeving. Er wordt al decennia veel geschreven en gesproken over dit onderwerp. ‘Wij willen feiten en fabels uit elkaar halen’, zegt Bartele Hoekstra, ‘om zo daadwerkelijk bij te kunnen dragen aan een betere werkomgeving’. 

Tijdens het gesprek valt meteen op dat Hoekstra continu de nuance zoekt. Vaak begint hij met: ‘Daar kan ik zowel ja als nee op antwoorden’. Een echte wetenschapper, dus. Zijn achtergrond als architect en managementwetenschapper komt goed samen in het vakgebied van onderzoek naar werkomgevingen. 

Niet alleen stoelen en tafels

Bij een werkplek zijn we geneigd vooral aan facilitaire zaken te denken. Zoals een goede bureaustoel of tafel. Hoekstra: ‘Maar je hebt ook een digitale en sociale werkomgeving. Bij een digitale werkomgeving gaat het om de computer waarop je werkt, de smartphone, een goedwerkende internetverbinding en al je bestanden in de cloud. Een sociale werkomgeving gaat over de contacten met collega’s, samenwerking, kennisdeling en persoonlijke ontwikkeling. 

Voorheen, toen vrijwel elke ambtenaar het grootste deel van de tijd op kantoor werkte, zagen we de domeinen van facilitair, ICT en HR als gescheiden. Als aparte afdelingen zelfs, met elk een eigen specifieke taak. ‘Door het hybride werken ontstaat een sterke behoefte en noodzaak om die drie domeinen samen te brengen. De vraagstukken rondom thuiswerken raken alle drie de domeinen, dat is niet meer los van elkaar te zien’, zegt Hoekstra. 

Het nieuwe werken

Maar eerst een stap terug in de tijd. Waar het clichébeeld van de ambtenaar op kantoor voorheen bestond uit een vaste werkplek, kleine kamertjes en liters koffie, is er sinds de jaren 80 van de vorige eeuw het nodige veranderd. Op de liters koffie na, wellicht. 

Hoekstra: ‘Met de opkomst van ICT, vervolgens internet en globalisering, begon men steeds meer na te denken over flexibele werkplekken. Het stimuleren van innovatief gedrag en samenwerking werd centraal gezet.’ 

Er ontstond een nieuwe werkelijkheid, waardoor je ook als overheid sneller en flexibeler moest reageren. Deze ontwikkeling zien we vaak weerspiegeld in een meer open en transparante werkomgeving. Stenen muren werden vervangen door glazen puien en de kantoortuin werd geïntroduceerd.  

‘Ruim tien jaar geleden werd het nieuwe werken binnen de overheid geïntroduceerd’, vertelt Hoekstra. ‘Het gaat daarbij om activiteit-gerelateerd werken. Er wordt gezocht naar een passende werkomgeving bij je activiteiten, in plaats van iedere werknemer een vaste plek, ongeacht de activiteit.’ 

Voor concentratiewerk kun je je terugtrekken in een aparte ruimte, terwijl je voor het voeren van overleggen een goed uitgeruste vergaderzaal nodig hebt. 

In vrijwel alle overheidsorganisaties wordt er nu activiteit-gerelateerd gewerkt, met flexplekken. De afgelopen jaren, voor de coronamaatregelen, werd het als ambtenaar steeds gebruikelijker om thuis te werken. Hoekstra: ‘Maar dan ging het vaak om maximaal één dag per week.’ 

Hybride werkplek

Wat zegt deze verandering van vaste werkplek naar flexibele werkomgeving over het werk van de ambtenaar? In ieder geval dat het werk sneller is geworden en vraagt om meer flexibiliteit. ‘En’, zegt Hoekstra, ‘ook binnen de overheid is het besef gegroeid dat je vraagstukken of problemen vaak niet meer binnen één ministerie of binnen één dienst kunt oplossen. Het zijn complexere vraagstukken, waarbij veel partijen betrokken zijn. Hiervoor moet je over de muren van je eigen organisatie kunnen stappen’. 

‘Deze ontwikkeling zien we de afgelopen tien jaar steeds duidelijker’, vertelt Hoekstra. Door de coronamaatregelen, waardoor de meeste ambtenaren hun werkzaamheden vanuit huis moeten uitvoeren, is dit nog extra versneld. Via Webex, of een ander communicatieplatform, is het makkelijker om een afspraak te maken. Je hoeft tenslotte niet fysiek langs te komen, wat dikwijls zorgt voor extra reistijd. 

Maar Hoekstra geeft aan dat hij niet kan zeggen of de muren door het hybride werken lager of juist hoger zijn geworden. Uit onderzoek van CfPB blijkt dat barrières vaak hard zijn en blijven, ongeacht digitale communicatiemiddelen. Hoekstra: ‘Vaak zie je een collega van een andere afdeling niet eens echt als je eigen collega, helemaal als het om grote organisaties gaat zoals ministeries of grote gemeentes. Dat is vrijwel niet veranderd door het hybride werken’. 

‘Maar de mogelijkheid om contact op te nemen via Teams of soortgelijke diensten heeft wel gezorgd voor nieuwe dwarsverbanden’, vertelt Hoekstra. Bijvoorbeeld tussen overheidsorganisaties en bewoners. ‘Het is een stuk gemakkelijker om vanuit Groningen of Maastricht digitaal aan te sluiten bij een overleg, dan fysiek aanwezig te moeten zijn en vervolgens een groot gedeelte van de dag kwijt te zijn aan reistijd’. 

Eigen initiatief

Ongeacht de werkomgeving blijft het eigen gedrag cruciaal. Spreek jij die collega uit een ander team op kantoor aan? Maak je een digitale afspraak met iemand van een andere organisatie? En pak jij weleens de telefoon om te vragen hoe het gaat met een naaste collega? Hoekstra: ‘Dit vraagt van ons allemaal dat we zo nu en dan over onze eigen schaduw heen stappen.’ 

Door het hybride werken is dit extra belangrijk geworden. Uit onderzoek van CfPB blijkt dat mensen door het thuiswerken de binding, groepscohesie en kennisdeling missen. Vooral jonge medewerkers, die juist veel leren door mee te kijken met hoe meer ervaren werknemers omgaan met allerhande (werk)situaties. 
‘Veel mensen geven in onze onderzoeken aan behoefte te hebben aan verbinding, maar zullen zelf niet snel de telefoon oppakken’, zegt Hoekstra. ‘Hier zit een barrière en we zijn er nog niet achter waardoor dit precies komt.’

Een mooi advies, vooral met de huidige coronamaatregelen en de donkere wintermaanden in het vooruitzicht? Hoekstra: ‘Zoek actief die verbinding, wees benaderbaar. Want als je denkt aan een fijne werkomgeving, gaat het zelden over die luxe bureaustoel, maar juist om de verbinding met de mensen met wie je werkt. Ook dat is ambtelijk vakmanschap.’

‘Ik kom nu naar kantoor om te ontmoeten’

In de podcast In Vervoering duiken Tim en Linda in de ontwikkeling van de hyperloop. Een hyperloop is een potentieel supersnelle, duurzame manier van transport. Een zweeftrein waarin je reist in een capsule in een vacuümbuis. Een hyperloopnetwerk in Nederland of Europa zou een heuse mobiliteitstransitie betekenen. 

Maar hoe kom je van droom naar werkelijkheid? Hoe werk je daarin samen als overheden en private partijen? En wat kunnen we leren uit de wetenschap? Dat onderzoeken we in deze podcast.

Scan de QR-code om te luisteren

Alle afleveringen van In Vervoering zijn nu beschikbaar. Scan de QR-code om te luisteren of zoek op ‘In Vervoering’ in je favoriete podcastapp.

Wil je uitbuiken na het kerstdiner of wat tijd voor jezelf? De Overheid van Nu-kerstpuzzel biedt uitkomst! Test hoe goed jij het afgelopen jaar Overheid van Nu hebt gelezen en hoeveel je weet van interbestuurlijk samenwerken, en maak kans op een mooie, geestprikkelende prijs.

Hoe werkt het?

Print de kruiswoordpuzzel, pak een pen en beantwoord de vragen door per vakje één letter in te vullen. Alle antwoorden zijn terug te vinden in dit wintermagazine of op de website van Overheid van Nu. Wij nemen het je niet kwalijk als je even spiekt.

En dan?

Als je alle antwoorden hebt ingevuld, kun je ook de oplossing invullen. De uitkomst mail je voor 15 januari 2022 naar ibp@minbzk.nl. Zo maak je kans op een felbegeerd OvN-leespakket.

Download de kerstpuzzel hier.

Verbinden en verbeteren, 03 Jaargang 1

Publicatiedatum

donderdag 16 december 2021

Hoofdredactie

Overheid van Nu

Productie

Het Interbestuurlijk Programma

Eindredactie

EMMA

E-mail

ibp@minbzk.nl

Internet

http://www.overheidvannu.nl

Copyright

CC0 1.0 Universal